一、怎样才能找到优秀的代理商。

在中国经济高速发展的今天，基础建设日新月异，各种品牌都看中了这块蛋糕，要来分一杯羹。所以，200多种挖掘机品牌，你基本都能在中国市场上看到，反映了竞争的激烈。那么，做为制造商的工厂或者进口品牌的中国总代理如何选择优秀的代理商直接决定了这个品牌能在整个市场拿下多少份额。在选择代理商之前，需要考虑以下几个方面：

1、 品牌定位

挖掘机的销量是代理商做起来的，但是首先你这个品牌定位是哪一类客户？高端、中端、低端。现在基本是省代理，每一个市场各类客户占比有没有大数据统计，东中西部哪一块才是你这个品牌的主打区域。品牌定位不一样，所需要的代理商也不一样，有冲市场很厉害的，有稳扎稳打的，有三心二意的……

2、 代理商考察

这个行业局限性比较大，进来的人很难出去，外面的人也很难进来。所以一般都是考察代理别的品牌做得好的代理商，目前这块的考察，基本都是厂家的区域销售经理在做。但是，这个考察很不靠谱。基本流于形式，比如代理商以前销量，市场占有率，是否有固定资产抵押，代理商的口碑等等，回去一篇报告就交到工厂。很多考察就是吃喝宴请上就完成了，根本没深入了解。这个问题，直接导致了各厂家频繁更换新的代理商。应该考察的具体内容，工厂都有很厚的一本资料，这里不多说。所以，区域销售经理很关键，如何保证区域经理的负责客观是一个很重的课题。

3、 厂家政策

根据你的产品定位，找到合适的代理商，接下来就是厂家政策。也就是俗称的经销商协议。通常对代理商的考核还是简单粗暴的销量、市场占有率。厂家政策有没有吸引力，比同类产品的竞争力在哪里，样机，配件，账期，技术支援力度，融资渠道等等是否细化到每一步。

比如，我是国产一线品牌，根据大数据，目前西部市场潜力巨大，找到一个行业经验很丰富，代理商实力很雄厚，根据调查其名下固定资产很多，无债务。其核心团队的履历，团队很稳定，以前的产品不论是销量还是净利润都做得很好的代理商，风险意识比较好，代理商的理念跟我们是符合的。能与我们竞争其他品牌都没我们政策好，目标就是要做到国产设备占有率第一。到这里，第一步已经完成，可以愉快的合作了，开始进入厂家代理商的蜜月期。

二、维护与管理

这个问题是解决持续合作的问题。那么厂商问题在哪里？根据路面机械网不完全统计，从2006年至2016年，工程机械案件纠纷高达15507件，主要分布在中联重科、徐工、卡特彼勒三个品牌，诉讼请求基本是主张代理商、担保人支付货款，支付回购款，支付代垫款，支付借款，返还预折扣。简单说，厂家要求代理商还钱，除开极少数因商务问题未解决代理商有钱不付，其他的基本是代理商没有钱！为啥代理商没赚到钱？

厂家在这个问题上想法又是简单粗暴，签了代理协议，签了合同，签了连带担保协议，你自己经营不善，为了保证厂家的利益，那我就要起诉！难道诉讼是最好的解决办法？难道诉讼是解决问题的唯一办法？不是。现代重工的案子，斗山工程机械（中国）有限公司对甘肃代理商的举动让工程机械厂商关系上演得如火如荼。

如果，厂商合作愉快，都能赚到钱，应该能避免很多纠纷。

思考一下代理商为什么没赚到钱：

1、 代理商在新品牌下还没找到最好的方式。一个代理商卖国产的可能很厉害，现在代理进口设备，几个月都没几单。那么，厂家在考察的时候是否把这种情况计算在内？对代理商能给到的最大支持有多大？代理商应对这种情况是否有一个长期持续作战的准备和计划？目前做代理商的老板，有几个能拿出500w以上的资金来运转？

2、 代理商遇到新问题时，厂家是否有支持。比如遇到高原技术性问题，代理商解决不掉。厂家的技术顾问能否在第一时间解决。代理商急需某型号样机厂家在多长时间能到位。代理商反应的问题能否有效客观的传达到厂家负责领导。

3、 代理商债权风险过大，厂家的解决之道。能做代理商的，卖设备基本不会有问题，重点在债权，我们见证过多少代理商死于应收账款过大，现金流不充足。

4、 品牌质量问题。厂家绝对不会跟代理商讲他品牌的客观真实情况，导致代理商没有应急措施，然后忽悠客户，最后失去客户。

所有出现的问题，其实行业内讲“都是小问题”，但是，当所有小问题一起爆发的时候，终于酿成大问题。如果要反思，厂家首先需要反思。当我们都认为行业内都是这么做的时候，我们没有想有没有更好的一种办法或者思路。当你把所有的销售任务，所有的风险控制全部交给代理商的时候，地雷已经埋下了，只是等某个时候爆发而已。厂家最放心的回购担保条款，在法律上还存在分歧，不是包治百病的万金油。目前的厂商纠纷中，最大的问题就是风险和成本的分担，更深层的原因在于厂商沟通成本和信任成本。

代理商的管理维护，简单说就是要把工作做细做踏实，需要从销售服务债权财务各方面，各细节逐一推敲，建立一整套适合自己的模式，而不是全国代理商都统一的一本经销商协议完事。后期维护中，区域销售经理的尽职尽责很关键，是否真的了解代理商的实际情况和诉求，而不是一年都去不了几次，去了也只是宴请娱乐。

厂商是共同利益体，但不是共同风险控制体，为了能长久的合作，是不是可以设计一种商业模式，把可能产生的风险与可争取的利润分担公开化和透明化，或者至少比例化，并且具有可实际操作性。按照划定利润点，协定比例风险，设定止损点的步骤，这样应该能解决目前厂商矛盾的很大一部分。如果以上方案暂时无法付诸实际，厂商必须对簿公堂的话，建议一定要充分评估各自的风险，作为厂家看上去理直气壮，合同是自己指定的，裁判又是属地法院，欠款也是属实的，似乎万无一失，但真的是这样吗？结果不一而论。因为作为厂商纠纷中法人未付金只是一部分而已，涉及到的回购诉讼、预折扣纠纷等法律关系相对复杂，举证难度更大，代理商享有的抗辩点也很多，可寻求救济的途径也不仅仅限于法庭上过招。何况，一旦双方诉诸法律，打的便是组合拳，一旦厂商关系撕破脸，大家的利益诉求并出现两立，厂家关心的是款项能否收回。代理商则关心的是不要倾家荡产或者至少不要被无限连带责任拖累，由此带来的打法也就不同。从目前来看，如此做法受损失最大的恰恰是厂家，因为这不仅导致代理商所辐射的客户群将被分化瓦解，更导致代理区域的应收账款管理混乱，有的品牌因为采取措施过激更是导致代理商体系面临崩塌的边缘。